十年磨一剑！倪祖根、江必旺主讲，核心竞争力是如何炼成的？
2022-09-13 11:23
苏商管理员
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当今愈演愈烈的技术封锁浪潮，让很多企业一筹莫展。实践已反复证明，关键核心技术是要不来、买不来、讨不来的，唯有埋头苦干、自力更生，构建和增强自身的核心竞争力，方能在时代变局中克难前行，乘风破浪。十年磨一剑，今朝试锋芒。8月26-27日，苏商学院·吾道二期第六次、三期第二次课程在苏州如期开课。此次课程以“创新·致胜”为主题，聚焦“核心竞争力的打造逻辑”，特别邀请了莱克电气董事长、吾道导师倪祖根，苏州纳微科技董事长江必旺，华为管理专家孟庆祥等带来精彩授课。本次活动由苏商学院副院长李澄怀主持。
倪祖根：从“中国制造”到“中国品牌”
从创立之初，莱克就立志成为“清洁之王”，将清洁家电作为自己发展的主要方向。到2004年，莱克已经成为了全球吸尘器领域最大的生产销售商，并一直延续至今。8月27日上午，学员们实地参观了莱克电气智能工厂、产品展厅，莱克电气董事长、吾道导师倪祖根作《莱克电气发展经验分享》，回顾莱克发展历程的四个阶段，将其“十年磨一剑”打造高端民族品牌的心得体悟倾囊相授。纵观莱克的发展历程，主要分为四个阶段：第一阶段是专注吸尘器，十年磨一剑，把吸尘器做到全球第一；第二阶段是依托电机技术，多元化布局奠定稳固基业；第三阶段是创立自主品牌，从“中国制造”向“中国品牌”转型；第四阶段是“12345”发展模式，以“生态化”为核心战略，走品牌和创新驱动的各业务生态相互协同的高质量可持续发展之路，构建国内国外双循环体系，发展五大品牌和五大零部件产业生态。倪祖根表示，产品是企业生存与发展的核心。具体来说，首先要洞察市场上未被满足的痛点，全力以赴满足、创造客户现实的和潜在的需求，解决客户的实际问题；其次是树立差异化定位和竞争思维，要打造差异化产品，形成局部优势，避免同质化竞争；再次，要洞察需求，抢占先机，要领先一步，不要跟风随流；最后是构建竞争壁垒，以差异化产品切入，一旦成功迅速占领市场，速度制胜，扩大成果，构建壁垒，形成核心竞争力。莱克的成功离不开专注、创新的信念。正如倪祖根所强调，企业经营有很多潜在规律，但遵循规律不能教条，要根据实际情况来采用不同的战略和方法。一方面，要非常专注于你的事业，才能做好产品，做好企业；另一方面，要永不止步，没有人可以永远“打遍天下无敌手”，任何事情都处在快速的变化中，只有永不满足，不断创新，才能不断发展。
江必旺：以创新，赢尊重，得未来
“不以微小而不为”，15年来，他带领纳微科技深耕微球领域，成功研发出世界领先的微球精准制备技术，实现了中国多项微球材料从空白到引领的跨越。8月27日下午，苏州纳微科技董事长江必旺亲自带领学员们参观了纳微科技展馆，并以《科技创业的机遇与挑战》为题，结合纳微的技术突围之路，深度分享了他的科技创业方法论。在江必旺看来，创业起于个人奋斗，成于“天时、地利、人和”。所谓时势造英雄，企业要顺应时代需求，才有机会成长起来。不论是新兴产业，还是传统产业，科技创新都是当下一个历史性机遇。他认为：“科技创业改变了一个时代，中国企业跑马圈地的时代已经过去，我们进入了一个科技创新、精益求精的时代。”就其重要性来说，科创企业不但能够解决中国产业发展“卡脖子”的技术问题，还有助于提升中国企业家的形象，通过国产替代赢得人们的尊重。此外还有很重要的一点是，中国科创企业用自己的能力为人类进步事业做贡献，从而推动全球科技创新协作，促进世界和谐发展。科技创业成功需要具备哪些条件？江必旺总结了六个要点：其一，有养活自己的能力，公司具备造血功能；其二，困难时不放弃，顺利时保持初心；其三，耐得住寂寞和孤独，忍受得了别人的不理解；其四，面对别人快速成功可以保持平常心，抵挡得住短期的诱惑；其五，需要放空自己、放下面子、快速学习、转变思维、不断迭代；最后，创业前期不要有过高的期待，多想一点困难，没有达到预期时不要失去信心，坚持下去。最后，江必旺强调，改革开放的“上半场”是一个经济快速发展、“快鱼吃慢鱼”的时代，企业讲效率讲规模，能够成功的往往是有胆量、敢冒险且善于投机的企业家。而改革开放的“下半场”，需要的是“向科技要生产力”。未来是硬科技的时代，企业要么去创新，要么就精益求精，把一个产品做到极致，这时候比拼的就是耐心。
孟庆祥：持续成长的顶层设计
课程首日，华为管理专家孟庆祥带来《构建可持续增长机制》主题授课，以华为为蓝本，拆解公司在不同发展阶段的问题和需求，并结合具体案例，帮助学员们更好地理解商业模式的内涵。华为官方划分了四个成长阶段，孟庆祥对此一一展开分析：
- 第一阶段是野蛮式生长。主要表现为活力与混乱并存，粗放式高速成长，主张个人英雄文化和“海盗式”财富创造、分配与权力分配机制，主义多元、山头林立。
- 第二阶段是统一思想，凝聚共识。发生了基本法、市场部大辞职等大事件，解决了初次顶层设计、初级价值观（从技术驱动到客户驱动）、价值创造主体、定位与聚焦等核心问题，实现“兵为将用”而非“兵为将有”、不迁就有功者等重大进步。
- 第三阶段是“穿一双美国鞋”的流程变革。实施IBM的美国式现代管理（理性主义、组织力量、规则至上）；一切以事实和数据为基础，强调控制、效率和秩序；落实端到端的流程文化与作业方式；管理从定性走向定量（基于数据、事实和理性分析的实时管理）。
- 第四阶段是多元化发展。面临着大企业的通弊（价值观的变形与扭曲）、中央集权模式（决策链条过长、 客户响应速度趋缓）、管理过度化与成本控制过度化等问题。
通过复盘华为在各个阶段解决业务、管理两大主体问题的变革举措，孟庆祥总结道：“作为老板和高管，我们的任务一是洞察外部环境变化，把握业务方向，二是洞察内部发展需求，不同阶段解决主要矛盾。”在商业模式方面，孟庆祥用任正非的话来强调：“要把商业模式创新看成和产品创新一样重要的东西。在成熟的商业领域，我们没有考虑清楚的情况下，不要盲目破坏已有的商业模式，这是全行业健康发展的基础；在新的领域大胆设计，尝试新的商业模式。”孟庆祥结合Nike、瑞幸、预制菜等案例，解答了企业对于商业模式普遍存在的困惑。
同门问道 精益求精
十一年前，凭借敏锐的商业嗅觉和过人的胆识，她带着满腔的家国情怀和荷兰先进的工业污水处理技术回到家乡苏州，创办了企业，致力于用科技给人们带来更美好的生活……8月26日下午，学员们走进同门企业苏州依斯倍环保装备科技有限公司，围绕非标制造企业的精益管理难题展开研讨共创，凝聚集体的经验和思考，为常英同学排忧解惑。华为管理专家孟庆祥作为教练提供全程陪伴指导，苏商会秘书长、苏商学院理事长俞文勤作总结发言。苏州依斯倍环保装备科技有限公司董事长、吾道三期学员常英表示，自己选择工业废水废气处理行业并不是一腔孤勇，而是经过深思熟虑：“我国经济正在由粗放式向高质量发展转变，帮助工厂让它的水以更低成本的、更高效的方式回到产线上再度利用，这是一个很大的课题，有着广阔的市场前景。”华为管理专家孟庆祥就依斯倍的当前痛点提出建议：“企业当前已经走通了0到1的商业逻辑，这时候想要实现一个大的增长，一定是要通过商业模式设计来实现的。一方面要聚焦市场需求，另一方面要总结十多年来的经验和教训，把沉淀下来的行业认知和成长经验相结合。”苏商会秘书长、苏商学院理事长俞文勤则从企业生命周期的角度分享了自己的看法，他认为，在创业早期，管理可以滞后一点甚至不足一些。企业成长的前十年应该致力于快速增长，把体量做大，占据更大的市场。在此之后，一定会有更优秀的技术、更强大的资金、更有情怀的人才来加入。
